在中國，國有企業是壯大國家綜合實力、保障人民共同利益的重要力量。在全球經濟一體化的今天，不斷增強自身活力、抗風險能力，實現國有資產保值增值的同時走出國門，進行國際角逐和較量，成為國有企業的新標簽。

怎樣做大？如何增值？中國電建集團水電七局順勢勇為堅定進入馬其頓，開啟歐洲市場之門給出了答案。

當前，隨著中國“一帶一路”國家戰略深入推進，中國電建水電七局在海外獲得訂單的條件和能力迅速提升，為未來發展提供了巨大空間。

“歐洲懷抱”里的馬其頓

馬其頓這個位于東南歐的巴爾干半島南部的內陸國家，東臨保加利亞，北臨塞爾維亞，西臨阿爾巴尼亞，南臨希臘?！侵^兵家必爭之地。

為促進經濟發展，加快融入歐盟一體化，馬其頓政府大力推進基礎設施建設，帶動了相關行業的發展，稱為歐洲發展速度較快的國家之一。但是資金一直是馬其頓的基建發展的瓶頸，2014年，中國與中東歐國家啟動了“中國－中東歐國家合作100億美元專項貸款”（以下簡稱專項貸款）。

冥冥之中，暗示著一個潛在的邏輯：馬其頓具備為中國電建進入歐洲市場設下先天優勢。資金有保障，完備與成熟的市場資源配置、便捷的全球采購渠道……是謂選擇馬其頓理由。

然，市場畢竟殘酷。水電七局雖“走出去”十年征戰亞洲、非洲、美洲等區域國家，但一提到“高大上”的歐洲如臨深淵。決策人有底，內部卻有爭議。因為此前在東歐國家，同行遭遇過“滑鐵盧”。

對于圖謀“大國際”的公司而言，挑戰與機遇從來就是相生相伴。

失去機遇等于丟掉市場。水電七局有限公司總經理申茂夏與班子成員堅定信心，一錘定音：“集全局之力高端切入，與高手過招決戰決勝。既然原有的管理模式不適應歐洲，那就選擇了一條創新的道路。”這或許也是公司當下以及未來的內驅力和競爭力根本所在。

同時決定水電七局國際公司全力跟進，做好相關服務準備工作，后方與現場遙相呼應，有求必應。

兩條路VS兩個國家

2013年底，在中國駐馬其頓大使、參贊等見證下，中國電建與馬其頓國家公路公司在斯科普里總理府正式簽署歐洲八號走廊基塞沃-奧赫里德（Kicevo-Ohrid）標段（以下簡稱KO公路）、東西走廊米拉蒂諾維奇-斯蒂普（Miladinovci-Stip）標段的總承包合同（以下簡稱MS公路）。兩條路、100公里，對于見慣了大陣仗的中國電建水電七局，兩條路說簡單也簡單。

“專項貸款”的首批、中國電建歐洲首個落地項目，馬其頓30年來最大的基礎建設工程……這些符號悄然注入史冊，考驗著水電七局建設者。

簡單與復雜交織，習慣與標準交錯，歷史與現實交臂……兩條公路承載著兩個國家太多的遠景。

對于馬其頓而言，兩條高速公路的建成將大大改善現有交通狀況，首都斯科普里至希臘和馬世界文化遺產兼旅游勝地奧赫里德的行車時間會明顯縮短，并將為馬創造大量就業機會，帶動建材、旅游等相關行業發展。

對中國而言，該項目是馬中合作共贏、深化友誼，推動中國“一帶一路”戰略落地之根。對中國電建而言，是市場，是挑戰，在基建高端市場博弈，保持超一流建筑企業的中國原色。

馬其頓之路怎么走

馬其頓項目怎么管理？效益如何產生？市場怎樣來？這兩條公路項目從一開始就背負創新管理模式和培育市場的重任。

多贏才有未來。有人說，水電七局“走出去”十年，鍛造出“海外三劍客”，其中兩個安排在馬其頓，重視程度可見一斑。MS項目部項目經理黃剛是其中一位，他告訴記者，進入歐洲高端市場之初，按照申茂夏總經理思路布局“不光做加法，也要做好減法”，我們要在這里扎根，雙贏和多贏才是最終目標。

應馬其頓國家政府要求，馬其頓MS和KO兩條公路選擇當地最大的幾家分包商，本地化植入項目，項目部不僅要管控，更重要是做好技術服務指導。

“這個承包商不好當！”黃剛感慨，由于合同規定，項目只能采用分包的模式，本地分包商的實力究竟如何？項目部的管理者是沒底的。如果不能按時完工，不僅經濟上損失巨大，而且嚴重影響后期市場。

兩年時間里，中國大使館大使、參贊給予項目更多的關心和支持，他們赴馬國政府，奔項目工地……在經歷了探尋、摸索、調整、磨合、適應，馬其頓的中國人還是走在正確的路上。

另一“劍客”是KO項目經理王建峰。他說，在后方總部各部門的支持下，“三個會”（項目首次會、經營策劃會、經濟分析會）確定了“綱領”（即目標成本），我們必須有壯士斷腕的決心“削足適履”，只要不適應國外項目推進的，統統砍掉。項目部確定三步走戰略，先僵化成本，再優化細節，終固化管理。

“有其粗必有其細”

項目部的管理中，有幾個關鍵詞讓記者頗為心動。

現金為王。為確保項目的現金流，項目開啟“肥瘦”搭配模式，將單項施工價格高低交替進行。與此同時要保證供應商的及時付款。在國外，不談情懷，只說合同。一旦出現貨款延遲支付，很快就會引來整個行業的集體封殺。

合同精神。早在項目實施之初，經營分析會上就斷定馬其頓兩個項目能否成功關鍵是分包管控，針對分包商均采用“背對背”的合同條款，業主對我們是什么樣，我們就和分包商怎么樣簽訂。

整合資源。MS和KO兩個項目均高度重視整合社會資源，以MS項目為例，大量聘用當地雇員作為項目部的管理人員，中外人員比例已達1：6。主要操作手和普工全部實行本地化招聘，用工成本上遠低于國內；自營標段零星結構混凝土以工序分包方式給了當地，整合當地分包資源，能有效避免混凝土施工人工成本支出和臨建費用支出；材料采購方面，貨比三家，反復談判，除瀝青受國際原油價格波動影響外，全部采取合同期固定價格方式鎖定主要地材價格，有效防范地材價格漲價帶來的成本上漲風險，采購瀝青一次性購入比經營策劃的材料預算價格節約了180萬歐元。

分包商管理。先服務，再管控。分包商土石方開挖不行，那就制定技術方案指導；分包商澆筑、灌漿水平差，那就現場手把手教。既要管控還不能亂管，為此項目部制定了十三字方針：按合同，管你該管的，不要亂插手。

有血有肉的“計算器”

項目部管理中最重要莫過于“人、財、機”這三個方面，而壓縮“硬投入”是關鍵。MS項目部設備采購開啟“全球購”模式，從山東、美國、德國等“全球采購”設備投入約900萬歐元，自開工到現在，自營段76臺套設備的修理、保養和配件費用僅30歐元，每月費用約1.25萬歐元。同時還充分利用設備制造商的平臺進行大數據分析，使設備和施工達到最佳的使用效率。以自卸車為例，基本出勤率達每天21個小時。

記者了解到，在KO項目部設備采購中，主要設備買新的，輔助設備用二手。以運渣車為例，6臺新渣車需要80萬——90萬歐元，而購買8臺二手車僅40萬歐元就搞定，再配上兩個維修工，成本比新車便宜一倍，且運量保證。與此同時，為提高設備使用率，根據油耗等數據采取末尾淘汰。

“當然，這有一定的特殊性，那就是歐洲的設備資源相當豐富?！蓖踅ǚ甯嬖V記者。

在這里，大到成千上萬的設備，小到角角元元的電費，都是目標成本的控制范圍。在KO項目部，辦公區的電費是屬于當地的階梯電價，超過30%就會提價一次。項目部采用錯時用電，即各種電器不能同時使用，例如：全營地大功率電器，如熱水器、取暖器統一供電，錯峰使用。

人資方面，兩個項目的獎金與目標成本都是掛鉤的，創造額外的價值就能體現回報，積極提倡一次合格率，使項目管理人員變被動為主動，所有人的收入都公開透明。節約是美德，也是獎金。

有人形容兩個項目經理，都是行走的“計算器”。

兩條路VS兩種方式

記者在兩條公路的采訪，管理模式還不盡相同。KO選擇了隧洞自營，MS選擇標段自營且路面自營。

為什么隧洞自營？記者疑惑。KO項目部自營和分包比是2:8。原來馬其頓的一流分包商基本上沒挖過什么隧洞，“如果分包，施工安全、質量、進度風險太大。”王建峰說。

為什么路面自營？在MS項目部投資建設有目前馬其頓全國最大、最新型、最環保的瀝青混凝土拌合站，投入1300萬人民幣，每小時產量為240噸，瀝青砼全封閉模式操作。拌合站方便安裝，防塵，防二氧化硫、有氧氣氣體防護，全方位電子控制。

既然歐洲資源豐富，為何還要自行投入？原來，當時MS項目部測算如果使用當地資源鋪設瀝青和自建瀝青廠的價格相差無幾，既然還能賺一套設備，何樂而不為。

當然，水電七局的決策者當時還有自己的盤算，將一條完整的示范性高速公路做成樣本，給巴爾干地區乃至歐洲所有客戶看看，同時暗示馬其頓的政府，我們不是掙一票就走人。

馬其頓各種流程規范，相對耗時較長。以當地免稅政策，從提交到執行基本上要耗時半年。因此KO項目從自身做起，敦促分包商加快跟進。當時報給項目部的施工文件原則上可放28天，而項目部則要求3個工作日。起初當地雇員和分包商不理解，說中國人太玩命，除了工作仿佛不休息，老是加班。

但是接觸以后，他們發現這群80后的中層管理人員，黑黑的皮膚中透露著濃濃的樸實和對生活的熱愛。他們也喜歡唱歌，愛運動。

對工作的敬業使他們不斷提升自己的效率，因為在馬其頓，一個人要當幾個人用。

我們以前走出去都說要艱苦奮斗。既然是傳統美德當然要保持，但是在奮斗的同時還要享受海外，快樂工作。享受海外不是說在海外建“安樂窩”，也不是說“我不想家”，而是保持一種積極向上的心態。王建峰說出新一代海外人的追求目標。

兩個項目部不同的操盤手，不同的施工環境，也注定兩個項目不同的氣質。初見黃剛，川人川相，清秀的面孔透著機靈，善察言觀色用其所長。隨意的運動裝，看上去更像個“一覽眾山小”的“背包客”。

而熱愛生活的王建峰，西北漢子，頗有大智若愚之風范，既然是“劍客”定有其鋒芒，做事綿里藏針，出言情趣橫生，相處如沐春風。在宿舍門前種上花花草草，閑暇時與外聘高管到附近鎮上泡杯咖啡，敞開心扉以求同存異，自信和從容由內而外。

“本土化”才是未來 

改變從哪里來？

在馬其頓MS項目部中方員工管理人員為53人，當地雇員為107人。無獨有偶，在馬其頓KO項目部，中方管理人員為55人，當地雇員為106人。這些數據還不包括工區數以百計的當地雇員。

本土化，在這里是關鍵詞。

有著12年海外經歷的王建峰感觸頗深，項目的本地雇員越來越多，怎么樣處理好與他們關系變得尤其重要?！安荒芄馐清X！我們更應該培養他們對中國電建的認同，那就倒逼我們必須拿出一流跨國企業的‘范’，這就是新挑戰?！蓖踅ǚ迕磕甓紩︸R其頓籍員工進行表彰，錢不多，但效果出奇的好，項目有落地感，員工有成就感。

在這里，“范”既是標準、技術的體現，也是包容和尊重，和融世界才是正道。途中，在一個當地“農家樂”就餐時，一個藍眼睛孩子的父親問記者是否是來自中國電建。得到肯定答案，他順手拿出一張KO項目部獎狀的照片，頗為自豪地告訴記者，他曾經在KO項目部工作，時隔一年他向當時的同事問好。在他心中，中國電建是米亞米亞（阿語很厲害意思）的大型跨國企業，他因能在這工作感到自豪……那一刻，記者真實感受到了被認同的溫暖。

項目部原有部門職務稱謂統統變成了國際上通用的現場工程師、安全工程師、商務經理、技術經理。直接明了回答外國人長期疑惑我們稱謂的兩個問題：你是干什么的？你是否專業？更容易贏得陌生人的信任。

贏得尊重和平等非一日之功。走在肯切沃市，看見黑頭發黑眼睛的中國人，當地人都透出友善，他們甚至親切的稱呼KO項目部所在地為“中國村”。在2015年8月，馬其頓南部城市TETOVO遭遇強暴雨天氣，引發大面積山體滑坡，部分村落道路被阻與外界隔絕。中國電建KO項目部第一時間成立救援隊，派出重型機械，星夜趕往90公里外的災區……這只是一個縮影，在馬其頓的兩年里，水電七局項目部積極融入當地社會，聘用大量當地工人，幫助貧困家庭，為山區村民找水打井，關愛空巢老人和留守兒童……這些善舉都被馬其頓人看在眼中，記在心里，發在網上。中國企業的形象不斷豐滿起來。

改變就在不經意間產生。MS和KO兩條路，占馬其頓GDP總產值的10%。在中國電建進駐馬其頓市場之前，馬其頓國家很多年沒做過大型基建。據馬其頓國家統計局統計2013年其失業率達到29%，2014為27.6%，2015年為26%，2016年初為24.6%呈逐年下降趨勢。項目實施給當地帶來更多的就業機會。

對于電建集團水電七局而言，MS和KO看似兩條路，其實就一條——中國與馬其頓的共贏之路?。ㄍ辏?/span>